tag:blogger.com,1999:blog-22030447983333659392024-03-08T11:05:06.092+02:00Arvostava kehityskeskusteluArvostava kehityskeskustelu -blogissa ideoidaan, kehitetään, kokeillaan ja työstetään materiaaleja ja toimintamalleja, joita voidaan käyttää toteutettaessaa sekä virtuaalisia että kasvotusten tapahtuvia kehityskeskusteluvalmenuksia ja kehityskeskustelujen action learning -ohjelmia. Valmennuksia ja kehittämisohjelmia voidaan materiaalien avulla toteuttaa sekä omatoimisesti ja itseohjautuvasti että käyttäen valmentajia, fasilitaattoreita tai coacheja eri tavoin apuna niiden toteutuksessa.Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.comBlogger17125tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-59635016842355669912012-10-08T11:24:00.000+03:002015-07-29T07:57:15.104+03:00Arvostava kehityskeskustelu –artikkelisarja.Arvostava kehityskeskustelu –teemaa käsittelevää artikkelisarjaa voidaan käyttää perehdyttäessä kehityskeskusteluihin sekä arvioitaessa ja kehitettäessä omaa kehityskeskustelukäytäntöä. Yksittäiset henkilöt, niin esimiehet kuin työntekijätkin, voivat hyödyntää aineistoa omatoimisessa ja itseohjautuvassa kehityskeskusteluosaamisen kehittämisessä. Esimiehet puolestaan voivat aineiston avulla kehittää omien ryhmiensä kehityskeskusteluosaamista ja keskustelukäytäntöjä.<br />
<br />
Artikkeleita on tähän mennessä seuraavista aiheista<br />
<ul>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Ihannemallit kaivavat sudenkuoppia
kehityskeskusteluihinkin.</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Kehityskeskustelujen tavoitteet ja
tulokset ovat muotoa tärkeämpiä.</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Odotusten realistisuus vaikuttaa
kehityskeskustelun onnistumiseen.</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Kehityskeskustelu on käytävä
tilanteeseen sopivalla tavalla.</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Ilman päätöksentekoa ja
sopimista kehityskeskustelu ei johda mihinkään.</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Kehityskeskustelussa työntekijä
puhuu ja esimies kuuntelee.</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Kehityskeskustelulomake -
erinomainen apuväline vai byrokraattinen pakkopaita?</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Kehityskeskustelu kannattaa käydä
vain, jos molemmat ovat hyvin valmistautuneita.</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Kehityskeskustelun onnistumisen
edellytykset luodaan ennen kehityskeskusteluja.</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Palautteen antamista ei kannata
pihdata kehityskeskusteluun.</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Keskustelu on esimiehen tärkein
työkalu – ei kuitenkaan pelkkä kehityskeskustelu.
</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Miten luottamuksellisia
kehityskeskustelut voivat olla?</div>
</li>
<li><div style="margin-bottom: 0cm;">
Tavoite-, tulos- ja
kehityskeskustelut – yhdessä vai erikseen?</div>
<div style="margin-bottom: 0cm;">
</div>
</li>
</ul>
Monia aiheita on vielä käsittelemättä. Luettelo tekeillä ja suunnitteilla olevista artikkeleista on nähtävissä viimeisen alustuksen jälkeen. <br />
<br />
Artikkelisarjan kehittämiseksi toivon lukijoilta niiden sisältöä ja esitystapaa koskevia kommentteja mm. seuraavista näkökulmista<br />
- Mitkä esitetyistä näkemyksistä tuntuvat käyttökelpoisilta, hyviltä ja jopa suositeltaviltakin? <br />
- Mistä asioista ollaan eri mieltä ja millä perusteella?<br />
- Mitä asioita kannattaisi perustella enemmän?<br />
- Mitä asioita kannattaisi selostaa enemmän?<br />
- Miten alustusta kannattaisi täydentää tai muokata?<br />
- Mitä sellaisia kysymyksiä alustus herättää, joihin alustuksessa olisi hyvä vastata?<br />
- Miten alustuksen esitystapaa kannattaisi kehittää?<br />
<br />
Artikkeleiden yhteydessä on kysymyksiä lukijoille. Kysymysten tarkoituksena on auttaa heitä tarkastelemaan omia kokemuksiaan, oppimaan kokemuksistaan ja kehittämään omia käytäntöjään.<br />
- Miltä kysymykset tuntuvat?<br />
- Miten kysymyksiä voisi kehittää?<br />
- Mitä muita kysymyksiä alustuksen yhteydessä kannattaisi esittää osanottajille?<br />
<br />
Sekä artikkeleita että niihin liittyviä kysymyksiä koskevat ideat, ehdotukset ja kommentit voi kirjoittaa blogiin klikkaamalla postauksen alapuolella olevaa Kommentteja/Ei kommentteja –painiketta. <br />
<br />
<br /><a href="http://www.linkedin.com/groups?homeNewMember=&gid=5123934&trk=rss_jgrp&fromEmail=&ut=0RNdG4DbaD2BY1" target="_blank"></a>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-72455436276702571962012-10-08T11:23:00.002+03:002013-03-21T19:24:20.425+02:00Vain hyödyllinen kehityskeskustelu voi olla arvostava kehityskeskustelu<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">Kehityskeskustelun
arvostavuuden lähtökohtana on kehityskeskustelun hyödyllisyys.
Arvostavuuteen vaikuttavat hyödyllisyyden lisäksi monet
kehityskeskusteljen toteutukseen liittyvät käytännöt ja toimintatavat.
Arvostavan kehityskeskustelun jälkeen esimies ja työntekijä arvostavat
toisiaan vähintään yhtä paljon kuin ennenkin, mielellään ainakin vähän
enemmän kuin aikaisemmin ja parhaimmillaan huomattavasti aikaisempaa
enemmän. </span>Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-62720927500400339582012-10-08T11:23:00.001+03:002012-10-10T19:42:36.058+03:00Ihannemallit kaivavat sudenkuoppia kehityskeskusteluihinkin.<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskusteluvalmennuksissa, kirjallisuudessa ja organisaatioiden kehityskeskusteluohjeissa esitettyihin kehityskeskustelujen ihannemalleihin liittyy sudenkuoppa, jonka välttäminen edellyttää sen huomaamista. Sudenkuoppa aiheutuu siitä, että ihannemalli toimii vain ihanneolosuhteissa. Toimiakseen esitetyllä tavalla tällaiset ihannemallit edellyttävät, että kaikki kehityskeskustelujen onnistumista edistävät tekijät ovat hyvässä kunnossa ja onnistumisen edellytyksiä heikentäviä tekijöitä ei ole tai niiden vaikutukset ovat vähäisiä. Käytännössä tällaisia ihanteellisia tilanteita on vain harvoin, joten ihannemalleina esitettyjä käytäntöjä ja toimintatapoja on aina sovellettava ja muokattava keskustelijoiden omiin tilanteisiin sopiviksi. </span><span style="font-family: Calibri;">Alustuksissa esitettyihin asioihin on monilta osin suositeltavaa suhtautua ihannemalleina, jotka eivät sellaisenaan sovi oikeastaan kenenkään käyttöön, vaan vaativat aina kehityskeskustelutilanteen erityispiirteiden huomioonottamista.</span></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-77675848396372031992012-10-08T11:23:00.000+03:002012-10-11T12:08:17.507+03:00Kehityskeskustelun tarkoitus ja tavoitteet ovat muotoa tärkeämpiä.<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskusteluihin kannattaa lähteä tavoitteet edellä, joten ennen seuraavia kehityskeskusteluja esimiehen ja henkilöstön on hyvä muodostaa tai päivittää yhteinen näkemys<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskustelujen tavoitteet voidaan jakaa välittömiin tavoitteisiin ja vaikuttavuustavoitteisiin. Välittömät tavoitteet ovat sellaisia, että niiden saavuttaminen voidaan arvioida heti kehityskeskustelun päätyttyä. Välittömiä tavoitteita voidaan asettaa sekä kehityskeskustelun tuloksille että keskustelun toteutustavalle. Välittömien tavoitteiden avulla kehityskeskustelua voidaan myös ohjata jo keskustelun aikana. Hyvään kehityskeskustelukäytäntöön kuuluu, että keskustelun lopuksi arvioidaan keskustelua ja sen toteutustapaa. Välittömät tavoitteet antavat tällöin erinomaisen pohjan<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>kehityskeskustelun onnistumisen, hyödyllisyyden, kehittämistarpeiden ja mahdollisten jatkokeskustelujen tarpeen arvioinnille.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Vaikuttavuustavoitteet puolestaan ovat kaikkia niitä hyviä asioita, joihin kehityskeskustelun avulla halutaan vaikuttaa. Näitä ovat esimerkiksi yhteistyö, ilmapiiri, osaamisen kehittäminen, motivaatio, sitoutuminen, jaksaminen, tavoitteellisuus, tuloshakuisuus ja monet muut. Näiden toteutumista ei voida heti keskustelun jälkeen arvioida eikä pelkkä kehityskeskustelu yleensä edes riitä niiden aikaansaamiseen vaan niiden toteutuminen vaatii monia muita toimenpiteitä.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Tavanomaisen kehityskeskustelun välittömät tulostavoitteet, jotka keskustelun onnistuessa muuttuvat kehityskeskustelun välittömiksi tuloksiksi, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>voisivat olla</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Yhteinen näkemys henkilön suoriutumisesta menneen kauden aikana – mikä on onnistunut, missä parannettavaa, mitkä tekijät ovat edistäneet tai haitanneet suoriutumista, miten toimintaa on kehitetty ja mitä kokemuksista on opittavissa.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Yhteinen näkemys henkilön työkuvasta, tehtävistä, tavoitteista, toimintasuunnitelmista, aikatauluista ja muista suoritusarvioinnin perusteista seuraavalle kaudelle sekä näihin liittyvät pidemmän tähtäimen kehitysnäkymät ja suunnitelmat.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Yhteinen näkemys henkilön työtilanteesta ja toimintaedellytyksistä sekä päätökset ja suunnitelmat niiden kehittämisestä aikatauluineen.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Yhteinen näkemys henkilön työssä tarvitsemasta osaamisesta sekä osaamisen nykytasosta ja kehittämistarpeista ja päätökset kehitettävästä osaamisesta ja käytännön suunnitelmat kehittämistoimenpiteistä aikatauluineen.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Henkilön näkemykset työyhteisön/ryhmän toimivuudesta ja kehittämistarpeista ovat esimiehen tiedossa ja toimenpiteistä, joiden avulla henkilö voi vaikuttaa ryhmän toimivuuden kehittämiseen, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>on sovittu.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Henkilön näkemykset esimiehen johtamistavasta ovat esimiehen tiedossa ja esimies on kertonut, miten aikoo kehittää johtamistapaansa.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Henkilö kokee, että esimies arvostaa häntä. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miltä tuntuu kehityskeskustelu, jolla on tällaiset tavoitteet? Miten hyvin nämä tavoitteet ovat toteutuneet omissa kehityskeskusteluissasi? Mitkä tavoitteet ovat toteutuneet parhaiten ja missä on eniten parantamisen tarvetta? Pitäisikö kehityskeskusteluille asettaa jotain muita tavoitteita tai onnistumisen kriteereitä? Mitä tavoitteita aiot asettaa seuraaville kehityskeskusteluillesi? </span></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-12718318202731841812012-10-08T11:22:00.000+03:002012-10-09T08:50:13.385+03:00Odotusten realistisuus vaikuttaa kehityskeskustelun onnistumiseen.<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskusteluihin kohdistuvien odotusten realistisuus ja kohtuullisuus on kehityskeskustelun onnistumisen kannalta erittäin tärkeää. Kun odotukset ovat realistisia, niiden toteutumisen edellytykset ovat olemassa. Odotusten toteutuminen puolestaan tuntuu hyvältä ja<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>saa kehityskeskustelun tuntumaan hyödylliseltä ja onnistuneelta. Tällaisten kokemusten jälkeen kehityskeskusteluihin suhtaudutaan myönteisesti, niitä halutaan käydä ja niiden onnistumisen ja kehittämisen eteen ollaan valmiit tekemään töitä.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Epärealistiset odotukset johtavat aivan toisenlaiseen kierteeseen. Kun odotukset ovat epärealistisia, ne eivät toteudu kehityskeskustelussa. Seurauksena on pettymyksen ja epäonnistumisen tunne. Mitä enemmän ja mitä merkittävämmissä asioissa näitä pettymyksen kokemuksia syntyy sitä voimakkaammin ne vaikuttavat ajatuksiin kehityskeskusteluista. Pettymykset aiheuttavat usein myös sen, että ei huomata tai edes haluta kiinnittää huomiota niihin asioihin, jotka kehityskeskustelussa ovat onnistuneet.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Pahimmillaan kehityskeskustelut kokonaisuudessaan leimaantuvat hyödyttömiksi muodollisuuksiksi, sanahelinäksi ja pakkopullaksi. Tällaisten kokemusten jälkeen kehityskeskustelujen käyminen ja jatkaminen on erittäin vaikeaa.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Niihin suhtaudutaan kriittisesti ja niiden onnistumisen esteen ei olla valmiita tekemään mitään ja negatiivinen kierre on valmis.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskusteluihin kohdistuvien odotusten realistisuuteen voidaan vaikuttaa muodostamalla ennen kehityskeskusteluja henkilöstön kanssa yhteinen näkemys kehityskeskusteljen tarkoituksesta, tavoitteista, käsiteltävistä asioista ja niiden käsittelytavasta. Odotusten realistisuuden kannalta on tärkeää myös se, että henkilöstö tuntee riittävän hyvin oman ryhmänsä tai yksikkönsä kokonaistilanteen, kokonaistavoitteet, pidemmän tähtäyksen suunnitelmat, tulevaisuuden haasteet ja menestystekijät sekä muut keskeiset omaan työhönsä ja ryhmän toimintaan vaikuttavat tilannetekijät ja reunaehdot. Hyvä vaihtoehto on keskustella henkilöstön kanssa heidän odotuksistaan ja niiden realistisuudesta. Joissakin tilanteissa voi olla myös hyödyllistä selvittää henkilöstölle, mitkä asiat ovat esimiehen päätösvallan puitteissa ja mitkä eivät.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä osanottajille</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Mitä odotuksia sinulla on ollut mennessäsi omiin kehityskeskusteluihisi? Ovatko odotuksesi olleet realistisia ja kohtuullisia? Miten odotukset ja niiden toteutuminen tai toteutumatta jääminen ovat vaikuttaneet käsityksiisi kehityskeskusteluista? Miten toimimalla esimies voi vaikuttaa siihen, että henkilöstön kehityskeskusteluihin kohdistamat odotukset ovat realistisia? Mitä odotat seuraavalta kehityskeskustelultasi? Ovatko odotuksesi realistisia ja kohtuullisia? Mitä voit itse tehdä odotustesi toteutumisen eteen?</span></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-9780240917879606922012-10-08T11:21:00.000+03:002012-10-10T09:09:08.496+03:00Kehityskeskustelu on käytävä tilanteeseen sopivalla tavalla<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskusteluille ei ole yhtä oikeaa toteutustapaa vaan ne täytyy toteuttaa tilanteeseen sopivalla tavalla. Tämän unohtaminen on lukemattomia kertoja johtanut huonoihin kokemuksiin ja kehityskeskustelujen epäonnistumisiin niin yksittäisten esimiesten tasolla kuin laajemmissa organisaatioissakin. Samankin organisaation sisällä kehityskeskustelutilanteet voivat olla eri yksiköissä ja ryhmissä ja jopa eri esimiesten kohdalla hyvinkin erilaisia. Yksittäisellä esimiehellä taas on edessään yhtä monta erilaista kehityskeskustelutilannetta kuin hänellä on henkilöitä ryhmäsään.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskustelujen toteutustapaan vaikuttavia tilannetekijöitä ovat ainakin</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- esimiehen ja henkilön keskinäinen yhteistyösuhde, arvostus, luottamus, välittäminen ja halu auttaa keskustelukumppania</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- päivittäisjohtamisen laatu ja määrä</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- ryhmän yhteisten palavereiden sisältö, määrä, toteutustapa ja toimivuus</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- missä määrin henkilön työ ja tehtävät pysyvä samoina ja missä määrin ne muuttuvat, uudistuvat ja kehittyvät</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- kuinka paljoin henkilön työssä on uusia osaamistarpeita ja kehittymismahdollisuuksia</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- henkilön valmiudet arvioida ja suunnitella omaa työtään</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- miten paljon resursseja kehittämiseen on käytettävissä</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- henkilön motivaatio, sitoutuminen ja myönteinen suhtautuminen työhön, organisaatioon ja kehittämiseen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- esimiehen motivaatio, sitoutuminen ja myönteinen suhtautuminen työhön, organisaatioon ja kehittämiseen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- esimiehen ja henkilön kulttuuritausta</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- aikaisemmat kokemukset kehityskeskusteluista voivat olla myönteisiä tai hyvinkin kielteisiä</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- esimiehen ja henkilön kehityskeskusteluosaaminen.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Käytettäessä organisaatiossa yhtenäistä, kaikille tarkoitettua kehityskeskustelumallia, oletetaan, että kaikki nämä tilannetekijät ovat suurin piirtein samassa kunnossa kaikissa kehityskeskustelutilanteissa. Kuinka todennäköistä se on? Ei kovin todennäköistä. Hyvää käytäntöä onkin, että tällaista yhtenäistä mallia käytettäessä tuodaan selvästi esiin, että sitä saa muokata ja soveltaa tilanteiden vaatimusten mukaan. Olen joissakin tapauksissa ehdottanut, että ohjeissa jopa sanottaisiin, että mallia ei saa käyttää sellaisenaan ellei esimies yhdessä ryhmänsä kanssa ole käynyt sitä huolella läpi ja todennut yksimielisesti, että se sopii meidän tilanteeseemme erinomaisesti sellaisenaan.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Organisaatioiden yhteisten kehityskeskustelumallien avulla pyritään varmistamaan, että kaikkia kohdellaan myös kehityskeskustelujen näkökulmasta tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti. Muodon määrittelyn sijasta kehityskeskustelukäytäntöjen riittävä yhtenäisyys voidaan varmistaa kehityskeskustelujen yhteisten tavoitteiden avulla. Yhteisen mallin tarkoituksena on myös vähentää päällekkäistä ja turhaa työtä, sillä sen ansiosta esimiesten ei tarvitse keksiä pyörää uudestaan. Sudenkuoppa syntyy ja syvenee, kun mallia käytetään tilannetekijöistä riippumatta sellaisenaan. Tähän houkuttelevat sekä työpaineista johtuva ajanpuute että halu välttää vastuu, joka kehityskeskustelumallin soveltamisesta omaan tilanteeseen syntyy.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä osanottajille</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Missä kunnossa edellä mainitut tilannetekijät ovat olleet sinun kehityskeskusteluissasi? Miten ne ovat vaikuttaneet kehityskeskustelujesi onnistumiseen? Miten ne on otettu huomioon käymissäsi kehityskeskusteluissa? Mitä muita tilannetekijöitä on otettava kehityskeskustelujen käymisessä huomioon? Mitkä tilannetekijät ovat tärkeitä seuraavia kehityskeskustelujasi ajatellen? Miten voit ottaa ne huomioon seuraavien kehityskeskustelujen toteutuksessa?</span></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-42496983287744192352012-10-08T11:20:00.000+03:002012-10-11T08:51:08.556+03:00Ilman päätöksentekoa ja sopimista kehityskeskustelu ei johda mihinkään.<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskustelu saadaan johtamaan käytännön toimenpiteisiin vain niiltä osin, kun kehityskeskustelussa tehdään päätöksiä ja sopimuksia sekä niiden toimeenpanoon tarvittavat konkreettiset suunnitelmat aikatauluineen. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Päätösten ja sopimusten lisäksi kehityskeskustelujen välittömiä tuloksia ovat yhteiset käsitykset keskustelussa esillä olleista asioista. Yhteiset käsitykset ovat tavallaan myös päätöksiä ja sopimuksia, jotka kumpikin ottaa omassa toiminnassaan huomioon. Aina ei kuitenkaan yhteistä käsitystä löydy – ainakaan helposti. Tällöin olisi erittäin tärkeää, että asiasta kuitenkin keskustellaan niin, että molemmat tietävät, mikä on keskustelukumppanin näkemys asiasta, mitä mieltä keskustelukumppani on, mihin keskustelukumppani perustaa oman käsityksensä ja millä tavoin keskustelukumppanin näkemys eroaa omasta näkemyksestä. Hyvään dialogiin kuuluu myös sen osoittaminen keskustelukumppanille, että häntä on kuunneltu ja hänen näkemyksensä ja perustelunsa on ymmärretty, vaikka hänen kanssaan ei ollakaan samaa mieltä. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Päätöksiä tehtäessä on erittäin tärkeää huomata, että kehityskeskustelussa voidaan päättää ja sopia vain asioista, jotka ovat esimiehen päätösvallassa. Muista asioista voidaan sopia korkeintaan se, että niistä viedään ehdotus eteenpäin. Lisäksi on hyvä ymmärtää, että kehityskeskustelussa tehdyt suunnitelmat ja päätökset ovat pääosin sellaisia, joiden toimeenpanosta vastaa työntekijä. Tilannehan olisi esimiehen kannalta aivan mahdoton, jos jokaisen työntekijän kanssa käyty kehityskeskustelu tuottaisi suuren määrän pääosin esimiehen hoidettavaksi tulevia asioita.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Ilman aikatauluja kehityskeskustelussa sovittujen asioiden ja tehtyjen suunnitelmien toteutuminen on epävarmaa, jopa epätodennäköistä. Aikataulun merkitys on aikoinaan tuotu hyvin esiin Parkinsonin laissa, joka toteaa, että työ vie käytettävissä olevan ajan. Jos aikataulua ei ole sovittu, aikaa on käytettävissä rajattomasti. Kaikki käytettävissä oleva aika käytetään, joten työ ei tällöin tule koskaan valmiiksi. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Aikataulu välietappeineen on tarpeen myös seurannan kannalta. Jos sovittujen asioiden toteutuminen halutaan varmistaa, on sovittujen asioiden toimeenpanoa seurattava riittävällä tavalla myös kehityskeskustelujen välissä päivittäisjohtamisen ja päivittäisten keskustelujen yhteydessä. Aivan liian myöhäistä on menettely, jossa toteutumattomat asiat otetaan ensimmäisen kerran puheeksi vasta seuraavassa kehityskeskustelussa. Silloin ei enää ole mitään tehtävissä, vaan joudutaan toteamaan, että sovitut asiat eivät ole toteutuneet. Tämä on pahimmillaan johtanut siihen, että kehityskeskustelut ovat leimautuneet turhaksi ja hyödyttömäksi sanahelinäksi.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Seurannasta on hyvä sopia selkeästi kehityskeskustelun yhteydessä. Suurelta osin seuranta on yksittäisten päätösten, sopimusten ja suunnitelmien toimeenpanon seurantaa. Päävastuu kehityskeskustelussa sovittujen asioiden ja aikataulujen seurannasta voisi olla työntekijällä. Tällöin työntekijä ottaa oma-aloitteisesti sekä ongelmat ja viiveet että hyvin menevät asiat puheeksi esimiehen kanssa päivittäisten keskustelujen yhteydessä. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Työntekijän vastuu seurannasta ei tietenkään poista tai edes vähennä esimiehen vastuuta. Silloin tällöin saattaa olla hyödyllistä katsoa kehityskeskustelussa sovittujen asioiden tilannetta kokonaisuudessaan myös kehityskeskustelujen välissä. Tällaisen lyhyen seurantakeskustelun voi käynnistää vaikkapa kysymällä, miten kehityskeskustelussa sovitut asiat ovat lähteneet liikkeelle ja/tai edenneet, missä nyt ollaan ja miten jatketaan. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä osanottajille</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Mistä asioista viimeksi käymissäsi kehityskeskusteluissa sovittiin? Sovittiinko toimintasuunnitelmista ja aikatauluista riittävän konkreettisesti ja selkeästi? Mistä muista asioista olisi kannattanut sopia? Miten sovitut asiat ovat toteutuneet? Miten niitä on seurattu kehityskeskustelujen välissä? Miten päätöksentekoa ja sopimista kannattaa parantaa seuraavissa kehityskeskusteluissa? Miten seurannasta sopimista ja seurantaa kannattaa parantaa seuraavalla kerralla? Millä muulla tavoin sovittujen asioiden toteutumista voidaan parantaa?</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-10186969998686188892012-10-08T11:19:00.000+03:002012-10-12T10:07:35.249+03:00Kehityskeskustelussa työntekijä puhuu ja esimies kuuntelee.<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskustelussa työntekijän olisi hyvä olla äänessä huomattavasti esimiestä enemmän. Minimirajana voisi pitää vähintään puolta keskusteluajasta. Onpa esitetty, että hyvässä kehityskeskustelussa työntekijä olisi äänessä jopa 80 prosenttia ajasta ja esimies vain 20 prosenttia. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miksi työntekijän kannattaa pyrkiä siihen, että hän on äänessä suurimman osan kehityskeskusteluun varatusta ajasta? Perustelut löytyvät mahdollisuudesta vaikuttaa omaan työhön, työedellytyksiin ja kehittymiseen sekä esimiehen käsitykseen mm. henkilön työsuorituksista, osaamisesta, motivaatiosta, potentiaalista ja kiinnostuksen kohteista. Esimiehen käsityksillä puolestaan voi olla merkittäviä vaikutuksia myös palkkaukseen, vaikka palkkausta ei kehityskeskusteluissa käsitelläkään.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kyetäkseen vaikuttamaan asioihin ja hoitamaan oman osuutensa vuorovaikutuksesta työntekijän kannattaa valmistautua mahdollisimman hyvin kehityskeskusteluun. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Varsin usein esimiehet kysyvä neuvoa siihen, miten saisivat ryhmänsä hiljaiset jäsenet puhumaan kehityskeskustelussa. Ratkaisun avaimet löytyvät hyvästä valmistautumisesta. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Mitä paremmin henkilö on valmistautunut, sitä enemmän hänellä on sanottavaa ja kerrottavaa ja sitä todennäköisemmin hän puhuu, kertoo<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ja keskustelee asioista. Esimiehen kannatta pohtia, miten saa ryhmänsä jäsenet valmistautumaan kehityskeskusteluihin.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Aktiiviset, sanavalmiit, ulospäin suuntautuneet ja puheliaat keskustelijat ovat kyllä mielellään äänessä, mutta keskustelu saattaa rönsyillä niin, että kehityskeskustelun tarkoituksen toteutuminen ja tavoitteiden saavuttaminen vaarantuvat. Sopiva määrä vapaamuotoista keskustelua ja jutusteluakin parantaa keskusteluilmapiiriä, lähentää keskustelijoita <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ja edistää kehityskeskustelun onnistumista. Asiassa pysymistä ja keskustelun ohjausta auttaa, jos keskustelijoilla on yhteinen näkemys kehityskeskustelun tarkoituksesta, tavoitteista ja käsiteltävistä asioista. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miksi esimiehen sitten kannattaa kuunnella, antaa työntekijän puhua ja vaikuttaa? Osa vastauksesta löytyy pohtimalla kysymystä, milloin olet viimeksi vastustanut jotain omaa ideaasi, ehdotustasi tai suunnitelmaasi?. Tällaista oman idean, ehdotuksen tai suunnitelman vastustajaa on erittäin vaikea jopa mahdotonta löytää. Joskus joku luulee vastustaneensa, kun on muuttanut käsityksiään saatuaan uutta tietoa tai pohdittuaan asiaa jonkun aikaan. Tämä ei kuitenkaan ole vastustamista, vaan tavallista hyvää käytäntöä. Ensimmäinen reaktio omaan ideaan, ehdotukseen tai suunnitelmaan on näissäkin tapauksissa ollut ainakin kannattaminen ja tavanomaisesti jopa melkoinen innostus. Kun työntekijät itse esittävät ehdotuksiaan tehtävistä, tavoitteista, ratkaisuista, muutoksista, uudistuksista ja kehittämisestä, he ovat jo valmiiksi motivoituneet, sitoutuneet ja innostuneet niistä.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kuunteleminen on myös yksi arvostamisen ja arvostuksen osoittamisen tärkeimmistä keinosta. Kehityskeskustelututkimuksessa, jossa henkilöstö arvioi oman esimiehensä kanssa käymiään kehityskeskusteluja (n=2329), esimiehet, jotka henkilöstön mielestä arvostivat työntekijöitään, saivat henkilöstöltä merkittävästi muita parempia arvioita erityisesti seuraavista toimintatavoista</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Keskustelutilanteessa esimieheni kuunteli minua</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Päätöksiä tehtäessä esimieheni otti minun näkemykseni huomioon</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Esimieheni oli kiinnostunut keskustelemaan myös minulle tärkeistä asioista</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Esimieheni kanssa uskaltaa ottaa myös ongelmat esille</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Esimies oli kiinnostunut minusta myös ihmisenä</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Minun oli helppo tuoda omat ideat ja ehdotukset esiin keskustelun aikana</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Keskusteluilmapiiri oli avoin</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Kokonaisuutena viimeksi käymämme kehityskeskustelu oli onnistunut.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kuuntelemisen laatua voi parantaa yksinkertaisesti ja helposti esimerkiksi käyttämällä ilmaisuja ”Ymmärsinkö oikein, että” ja ”Tarkoititko, että” ja kuvailemalla että-sanan jälkeen omin sanoin kuultuja asioita. Näiden kysymysten käyttöä voi <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>”harjoitella” kaikenlaisissa keskusteluissa ja vuorovaikutustilanteissa. Voit vaikkapa seuraavassa keskustelussa kokeilla, miten näiden kysymysten käyttö vaikuttaa keskustelukumppaniisi ja keskustelun kulkuun. Siihen, miltä näiden kysymysten käyttö puhujasta tuntuu, voi päästä tutustumaan esimerkiksi pyytämällä kollegaa kuuntelemaan sinua ja käyttämään näitä kysymyksiä vaikkapa vain viiden minuutin ajan.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<o:p><span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä pohdittavaksi</span></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miten vuorovaikutus on toiminut käymissäsi kehityskeskusteluissa? Onko esimies kuunnellut riittävästi? Onko työntekijä esittänyt omia näkemyksiään, ideoitaan, tavoitteitaan, suunnitelmiaan ja toiveitaan riittävästi? Miten kuuntelemisen ja asioiden esittämisen laatu ja määrä ovat vaikuttaneet kehityskeskustelun onnistumiseen? Miten kuuntelemista ja asioiden esittämistä kannattaa parantaa seuraavalla kerralla?</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-52742492375425726042012-10-08T11:18:00.000+03:002012-10-14T11:17:11.932+03:00Kehityskeskustelulomake - erinomainen apuväline vai byrokraattinen pakkopaita?<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskustelun asialistaa, sisältörunkoa tai lomaketta tarvitaan erityisesti<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>valmistautumiseen ja keskustelun ohjaamiseen niin, että keskustelussa puhutaan oikeista asioista oikealla tavalla. Asialistan perustana ovat kehityskeskustelun tarkoitus ja tavoitteet. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskustelun onnistumisen kannalta on tärkeää, että sekä esimies että työntekijä tuntevat käytettävän asialistan tai lomakkeen omakseen.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Jos lomakkeessa on käsitteitä tai ilmaisuja, joita jompikumpi ei oikein ymmärrä, ollaan heti alusta lähtien menossa vikasuuntaan. Samanlainen vaikutus on sillä, että asialistassa tai lomakkeessa on asioita, jotka eivät kuulu työntekijän työhön tai rooliin. Se, että sanotaan, että ne voidaan jättää väliin tai ohittaa, ei paljon auta. Vahinko on jo tapahtunut.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Ensimmäinen reaktio asialistaan tai lomakkeeseen on ollut negatiivinen ja se leimaa koko kehityskeskusteluprosessia alusta lähtien – pahimmillaan jopa seuraavillakin kerroilla. Ei tunnu motivoivalta valmistautua sellaisen asialistan tai lomakkeen avulla, jota ei oikein ymmärrä, tai jossa on asioita, jotka eivät liity omaan työhön. Arvostuksen kokemus on tästä kaukana.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Ihanteellinen ratkaisu olisi, jos esimies yhdessä ryhmänsä kanssa suunnittelisi käytettävän asialistan tai lomakkeen yhdessä. Suunnittelussa voidaan joko lähteä liikkeelle puhtaalta pöydältä kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista tai käyttää apuna yleisiä tai organisaatiokohtaisia kehityskeskustelujen sisältörunkoja tai lomakkeita. Jos käytetään organisaation yhteistä kehityskeskustelulomaketta sellaisenaan, on se käytävä ryhmän kanssa keskustellen läpi vähintäänkin niin, että <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>kaikille on selvää, mitä eri kohdat tarkoittavat, miksi ne ovat mukana, miten niihin valmistaudutaan ja miten niitä käsitellään keskustelussa. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Yksinkertaisimmillaan kehityskeskustelun asialista<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>voi olla luettelo kehityskeskustelun pääkohdista tai teemoista. Aikaisemmin esiteltyjen kehityskeskustelun välittömien tavoitteiden pohjalta keskustelun sisältörunko vois olla esimerkiksi seuraava</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Menneen kauden tulokset, muusuoriutuminen sekä kokemukset ja niistä oppiminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Työtilanne, resurssit<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ja muut toimintaedellytykset ja niiden kehittäminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Tulevan kauden tehtävät, tavoitteet, toimintasuunnitelmat</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Työtä ja tehtäviä koskevat pidemmän tähtäimen suunnitelmat</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Osaaminen ja sen kehittäminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Ryhmän/työyhteisön toimivuus ja sen kehittäminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Esimiehen johtamistapa ja keskinäinen yhteistyö </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Muut mahdolliset teemat </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Yhteenveto sovituista asioista ja seurantasuunnitelma</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Keskustelun arviointi</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Karkeaa keskustelurunkoa käytettäessä on varmistettava, että kaikki tietävät riittävän hyvin, mitä kunkin pääkohdan puitteissa on tarkoitus käsitellä. Valmistautumista ja keskustelun ohjausta helpottamaan pääkohtien alle voidaan koota vaikkapa ranskalaisin viivoin tarkentavia alakohtia. Alakohtien ilmaiseminen kysymysmuodossa auttaa valmistautumaan ja kertomaan asioista keskustelutilanteessa vastaamalla näihin kysymyksiin. Esimies voi käyttää samoja kysymyksiä ohjatessaan keskustelun kulkua ja auttaessaan kysymyksiä esittämällä henkilöä kertomaan asioista.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Organisaatioiden yhteisiä kehityskeskustelulomakkeita on vähintään yhtä monta erilaista kuin on organisaatioitakin. Yhtä oikeaa ei ole olemassakaan. Ei ole myöskään yhtään isompaa organisaatiota, jossa kaikki olisivat tyytyväisiä yhteiseen lomakkeeseen. Organisaatioiden kehityskeskusteluohjeissa on yleistynyt maininta, että niissä eitettyä keskustelumallia ja lomaketta ei tarvitse käyttää sellaisenaan, vaan ryhmät voivat soveltaa niitä omaan tilanteeseensa sopiviksi. Soveltaminen jää kuitenkin usein tekemättä. On helpompaa lähteä käymään kehityskeskustelua annetun allin mukaisesti, vaikka se ei oikein sopivalta tuntusikaan. Soveltaminen tuo lisäksi mukanaan vastuun. Kun on itse muokannut kehityskeskustelun toteutustavan, on vastuu sen toimivuudesta siirtynyt muokkaajille. Yhteistä mallia sellaisenaan käytettäessä on helppo syyttää mallia ja sen tekijöitä mallin, lomakkeen ja kehityskeskustelujen toimimattomuudesta.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<o:p><span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä pohdittavaksia</span></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Mitä mieltä olet asialistasta, rungosta tai lomakkeesta, jota käytettään sinun kanssasi käytävissä kehityskeskusteluissa? Tuntuuko se molemmista keskustelijoista hyvältä ja hyödylliseltä. Mikä siinä on erityisen hyvää? Onko sen avulla helppo valmistautua kehityskeskusteluun? Ohjaako se keskustelemaan oikeista asioista? Auttaako se hyvän pohjan keskustelulle? Onko siinä jotain turhaa tai epäselvää? Puuttuuko siitä jotain? Miten kehityskeskustelun sisältörunkoa tai lomaketta kannattaisi parantaa seuraavalla kerralla?</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-24278698410393126122012-10-08T11:17:00.000+03:002012-10-16T08:46:07.135+03:00Kehityskeskustelu kannattaa käydä vain, jos molemmat ovat hyvin valmistautuneita.<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Työntekijän valmistautuminen vaikuttaa ratkaisevasti kehityskeskustelun onnistumisen. Pelkästään työntekijän valmistautuminen ei kuitenkaan riitä, sillä molempien valmistautuminen on kehityskeskustelun tarkoituksen ja tavoitteiden saavuttamisen kannalta yhtä tärkeää. Esimiehen on valmistauduttava vähintään yhtä hyvin kuin työntekijänkin. Esimiehen valmistautumiseen liittyy kuitenkin paradoksi, sillä mitä paremmin esimies valmistautuu, sitä suurempi riski hänellä on saada kehityskeskustelu epäonnistumaan. Esimiehen onkin hyvä<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>tiedostaa tämä riski ja tarvittaessa tietoisesti ohjattava omaa toimintaansa keskustelun aikana niin, että hyvän valmistautumisen mukanaan tuoma riski vältetään. Esimiehen valmistautumisesta ei kuitenkaan pidä tinkiä tippaakaan, sillä huono valmistautuminen on yksi suurimmista kehityskeskustelun epäonnistumisia aiheuttavista tekijöistä.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Valmistautuessaan kehityskeskusteluun esimies pohtii työntekijän toimintaa, suoriutumista, tavoitteiden saavuttamista, tuloksia, osaamista, oppimista, työtilannetta, toimintaedellytyksiä, onnistumisia, epäonnistumisia, kehittämistarpeita, toimintaa ryhmässä, yhteistyötä, motivaatiota, sitoutumista ja potentiaalia kehityskeskustelun tarkoituksen, tavoitteiden ja sisältörungon mukaisista näkökulmista. Valmistautumisen aikana esimiehen mieleen tulee näkemyksiä, ideoita, ehdotuksia, toivomuksia, suosituksia ja vaatimuksia, jotka hän haluaa kertoa työntekijälle. Hyvän valmistautumisen ansiosta esimiehellä on siten paljon sanottavaa. Ellei esimies tällöin pidä keskustelutilanteessa varaansa, kehityskeskustelusta tulee pahimmillaan esimiehen yksinpuhelu, vaikka ensisijaisesti työntekijän pitäisi kertoa asioista omalta kannaltaan. Tilannetta pahentaa, jos esimies on ulospäin suuntautunut, sanavalmis, aktiivinen ja vaikuttamishaluinen tai työntekijä on varovainen, harkitseva, pohdiskeleva ja tottumaton asioidensa esittelijä.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Työntekijä valmistautuu samalla tavoin keräten tarvittavia tietoja ja pohtien asioita omalta kannaltaan niin, että pystyy kertomaan niistä oman käsityksensä kehityskeskustelussa. Mitä paremmin työntekijä valmistautuu sitä enemmän myös hänellä on omaa työtään, työtilannettaan, suoriutumistaan ja kehittymistään koskevia näkemyksiä, toivomuksia, ehdotuksia, suunnitelmia ja ideoita, joista hän haluaa kertoa esimiehelleen. Jos esimies malttaa sitten omasta valmistautumisestaan huolimatta kuunnella ja auttaa sopivasti kysymysten avulla, on hyvät mahdollisuudet siihen, että työntekijä on kehityskeskustelussa pääroolissa.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Valmistautumisessa käytetään apuna kehityskeskustelun välittömiä tavoitteita ja sisältörunkoa. Sekä esimies että työntekijä valmistautuvat pohtimalla, mikä on minun näkemykseni kehityskeskustelun tavoitteiden mukaisista asioista ja miten esittämällä saan sen kerrottua riittävän hyvin keskustelukumppanilleni.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Kun molempien näkemykset ovat keskustelijoiden tiedossa, on kehityskeskustelussa hyvät lähtökohdat yhteisten näkemysten muodostamiselle, päätöksenteolle ja sopimiselle. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Muistiinpanojen tekeminen valmistautumisen yhteydessä on suositeltavaa. Yksinkertainen tapa on tehdä itselleen vaikkapa ranskalaisten viivojen avulla muistilista esille otettavista asioista. Sisältörungon tai<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>lomakkeen avulla voi tehdä vähän tarkemman muistilistan jokaiselle sisältörungon mukaiselle pääkohdalle. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Mikäli kehityskeskustelun alkaessa tulee esiin, että jompikumpi keskustelijoista ei ole viitsinyt tai ennättänyt valmistautua,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>niin kehityskeskustelua ei kannattaisi silloin jatkaa yhtään pidemmälle. Suositeltavaa olisi tällöin todeta valmistautumisen puutteet, sopia keskustelulle uusi aika ja sopia, että silloin kehityskeskusteluun tullaan valmistautuneina. Jos työntekijä kuitenkin on yrittänyt valmistautua, mutta osaamisen, kokemuksen tai opastuksen puutteista johtuen valmistautuminen on puutteellista, kehityskeskustelu käydään puutteellisesta valmistautumisesta huolimatta. Keskustelun päätteeksi on tällöin tärkeää käydä läpi. miten keskusteluun olisi kannattanut valmistautua ja miten valmistautuminen kannattaa tehdä seuraavalla kerralla.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä pohdittavaksi</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miten hyvin sinä ja keskustelukumppanisi olitte valmistautuneet viimeksi käytyyn kehityskeskusteluun? Mihin asioihin oli valmistauduttu hyvin? Miltä osin valmistautuminen oli puutteellista? Miten valmistautumisen laatu tai sen puutteet vaikuttivat keskusteluun ja sen hyödyllisyyteen? Miten viimeksi käytyyn kehityskeskusteluun olisi kannattanut valmistautua? Minkälaiset ohjeet valmistautumisesta olivat käytettävissä ennen kehityskeskusteluja? Miten henkilöstön kanssa sovittiin valmistautumisesta? Miten valmistautumista kannattaisi parantaa seuraavalla kerralla? </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-14728512476952387542012-10-08T11:16:00.001+03:002012-10-18T07:56:59.888+03:00Palautteen antamista ei kannata pihdata kehityskeskusteluun.<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Hyvässä kehityskeskustelussa työntekijä saa runsaasti palautetta. Esimiehen ei kuitenkaan kannattaisi ainakaan perinteisessä mielessä antaa palautetta kehityskeskustelussa kuin hyvin vähän jos ollenkaan. Kehityskeskustelussa palaute työntekijälle tulee parhaimmillaan pääosin työntekijän omien havaintojen ja oivallusten kautta, kun hän kertoo omasta työstään, suoriutumisestaan,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>kokemuksistaan ja suunnitelmistaan. Itse asiassa palautteen saaminen alkaa jo kehityskeskusteluun valmistautumisen yhteydessä, kun työntekijä tarkastelee ja arvioi omaa toimintaansa. Kehityskeskustelussa esimies auttaa työntekijää kysymysten avulla havainnoimaan, analysoimaan ja arvioimaan omaa toimintaansa niin, että hän huomaa itse, missä on mennyt hyvin, missä on parannettavaa, miten onnistuminen on saatu aikaan, mistä huonot suoritukset johtuvat, mitä kokemuksista voidaan oppia, miten toimitaan jatkossa, miten opittuja asioita ja hyviä käytäntöjä hyödynnetään ja miten asioita kannattaa parantaa ja kehittää. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Se, mitä mieltä esimies on työntekijän toiminnasta, suorituksista, ideoista<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ja suunnitelmista, tulee työntekijän tietoon keskusteltaessa niistä esimiehen kanssa. Kun työntekijä on ensin esittänyt oman näkemyksensä, esimies tuo esiin, mistä hän on samaa tai eri mieltä, mitä hän pitää hyvänä ja arvostaa ja mihin hän toivoo muutoksia ja parannuksia. Silloin, kun esimies on jostain eri mieltä, hän perustelee oman kantansa ja pyytää työntekijää kertomaan asiasta lisää omalta kannaltaan. Tavoitteena on, että keskustelun tuloksena saadaan aikaan yhteinen näkemys asioista niin, että voidaan sopia sekä korjaavista toimenpiteistä ja parannuksista että kokemuksista opittujen asioiden hyödyntämisestä. Tällä tavoin palaute syntyy keskustelun tuloksena.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Palautteen antamista ei pidä pihdata kerran pari vuodessa pidettävään kehityskeskusteluun, vaan varsinainen palaute kannattaa antaa työntekijälle mahdollisimman pian tapahtumien jälkeen. Kun palaute annetaan mahdollisimman pian, on se kaikkein hyödyllisintä. Hyvin tehdyn työn jälkeen ihmiset tietävät onnistuneensa ja odottavat, että esimieskin sen huomaa. Jos positiivista palautetta ei tällöin annetakaan, menetetään mahdollisuus onnistumisen kokemusten vahvistamiseen. Kriittisen tai korjaavan palautteen tarkoituksena on saada huonosti menneet asiat korjattua, suuntaa muutettua <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ja toimintaa ja osaamista kehitettyä niin, että ne voidaan välttää jatkossa.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Jos tällaisen palautteen antaminen jää pitkän ajan päästä pidettävään kehityskeskusteluun, niin korjaukset jäävät tekemättä ja toiminta voi jatkua samalla tavalla ainakin kehityskeskusteluun asti.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="mso-spacerun: yes;"><span style="font-family: Calibri;"> </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Suhtautuminen kriittisen palautteen on myönteisempää ja palautteen vastaanottaminen rakentavalla tavalla helpompaa, jos se annetaan heti tapahtuneen jälkeen. Ihmiset yleensä tietävät itsekin, jos kaikki ei ole mennyt toivotulla tavalla. Asiaan puuttuminen ja palautteen saaminen saman tien tuntuu silloin asialliselta, oikealta ja oikeudenmukaiseltakin. Sen sijaan pitkän ajan kuluttua tapahtuneen jälkeen vasta kehityskeskustelussa annettu kriittinen palaute saattaa jopa tuntua epäoikeudenmukaiselta vanhojen asioiden kaivelulta.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä pohdittavaksi</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miten työntekijä on saanut palautetta käymissäsi kehityskeskusteluissa? Missä määrin palautteen saaminen on perustunut työntekijän omien havaintojen, johtopäätösten ja oivallusten tarkasteluun? Millä muulla tavoin palautetta on saatu ja annettu? Onko työntekijä voinut saamansa palautteen perustella kokea, että häntä ja hänen hyviä suorituksiaan arvostetaan? Onko työntekijä saanut palautetta, jonka avulla hän on voinut parantaa ja kehittää toimintaansa? Miten esimies ja työntekijä voivat vaikuttaa palautteen saamisen laatuun ja määrään seuraavassa kehityskeskustelussa? <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Miten palautteen antamista ja saamista kannattasi parantaa kehityskeskustelujen välillä osana päivittäistä johtamista?</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-67919954484450528172012-10-08T11:16:00.000+03:002012-10-17T18:57:16.086+03:00Kehityskeskustelun onnistumisen edellytykset luodaan ennen kehityskeskusteluja. <div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Työntekijöiden valmistautumista kehityskeskusteluihin tarkasteltiin muutama vuosi sitten tehdyssä kehityskeskustelututkimuksessa, jossa yhteensä 2329 esimiehensä kanssa kehityskeskustelun käynyttä henkilöä arvioi valmistautumiseen käyttämäänsä aikaa. Mitä enemmän vastaajat olivat käyttäneet aikaa valmistautumiseen sitä korkeampia arvioita he antoivat seuraavista esimiehensä toimintatapoja ja omaa osaamistaan koskevista asioista</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Ennen kehityskeskustelua esimies kävi kanssani läpi kehityskeskustelun tarkoituksen, tavoitteet ja toteutustavan.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;"> - Minulla on nyt selkeä käsitys suunnittelu- ja kehityskeskustelun tarkoituksesta ja tavoitteista.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Esimieheni antoi etukäteen riittävät ohjeet siitä, miten minun kannattaisi valmistautua keskusteluun.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Käytössämme olevan kehityskeskustelulomakkeen käyttökelpoisuus keskustelun läpiviennin ja valmistautumisen tukena on hyvä.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">- Ennen kehityskeskustelua esimies antoi minulle riittävästi tietoja kokonaistavoitteista, toimintasuunnitelmista, budjeteista ja muista työhöni vaikuttavista asioista.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Keskusteluedellytysten luominen voidaan hoitaa ryhmän yhteisessä käynnistyspalaverissa. Käynnistyspalaveri voi erittäin hyvin olla yhtenä asiakohtana jossain tavanomaisessa ryhmäpalaverissa. Myös erillisen käynnistyspalaverin järjestäminen voi joissakin tapauksissa olla tarpeen. Jos ryhmäpalaveriin koko ryhmän kanssa ei ole mahdollisuuksia, niin se voidaan toteuttaa keskustellen joko pienemmissä osaryhmissä tai viimekädessä vaikka jokaisen työntekijän kanssa kahdestaan. Käynnistyspalaverissa varmistetaan, että esimiehellä ja työntekijöillä on<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>yhteinen näkemys kehityskeskustelujen tarkoituksesta, tavoitteista, käsiteltävistä asioista, valmistautumisesta ja asioiden käsittelytavasta. Lisäksi varmistetaan, että työntekijöillä on valmistautumista varten riittävät tiedot ryhmän, yksikön ja koko organisaation tilanteesta, tavoitteista, tulevaisuudennäkymistä, haasteista, menestystekijöistä ja muista ryhmän ja sen jäsenten työhön vaikuttavista tekijöistä. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Käynnistyspalaveriin tarvittava aika riippuu lähtötilanteesta ja voi vaihdella muutamasta minuutista muutamaan tuntiin. Jos esimies on käynyt ryhmänsä kanssa kehityskeskusteluja aikaisemmin ja keskustelut ovat toimineet hyvin ja tuntuneet hyödyllisiltä, niin keskustelumenettelyn läpikäyntiin<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>saattaa riittää muutaman minuutin keskustelu mahdollisista parannuksista edelliseen kertaan verrattuna. Huomattavasti enemmän aikaa tarvitaan, jos kehityskeskustelujen toteutustapaa halutaan uudistaa tai jos esimies on käymässä ensimmäistä kehityskeskustelukierrosta ryhmänsä kanssa. Keskustelumenettelyn perusteellisempi tarkastelu ja suunnittelu on silloin tarpeen. Liikkeelle on hyvä lähteä kehityskeskustelujen tarkoituksesta ja tavoitteista ja työstää näiden pohjalta yhdessä sisältörunko ja ohjeet valmistautumista varten.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Erityisen haastava on tilanne, jossa henkilöstöllä ja mahdollisesti myös esimiehellä on huonoja kokemuksia aikaisemmista kehityskeskusteluista. Tällaisessa tilanteessa pakottaminen kehityskeskusteluihin johtaa yleensä vain kehityskeskustelujen epäonnistumiseen, vastarintaan ja tilanteen ja asenteiden heikentymiseen entisestään. Huonoja kokemuksia ei kuitenkaan pidä ohittaa. Ennen uuden suunnittelua olisi hyvä kuunnella näitä kokemuksia ja keskustella siitä, mitä virheitä aikaisemmin on tehty ja miten ne voidaan jatkossa välttää. Jos aikaisemmat kokemukset ovat olleet erittäin huonoja ja asenteet ovat lukkiutuneita, voi olla hyödyllistä pyytää organisaation sisäistä tai ulkopuolista kehittäjää auttamaan keskusteluedellytysten parantamisessa.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Myös ryhmän, yksikön ja laajemman organisaation tilanteen läpikäynnin tarve voi vaihdella erittäin paljon. Mikäli näitä asioita on jo käyty yhdessä läpi erilaisissa ryhmän yhteisissä suunnittelu-, kehittämis- ja budjetointipalavereissa, tärkeimpien asioiden kertaus ja tilanteen päivittäminen voi hyvin riittää. Mikäli taas ryhmää ei ole aikaisemmin informoitu näistä asioista kunnolla, on ne hyvä käydä riittävällä tavalla läpi ennen kehityskeskusteluihin valmistautumisen käynnistämistä. Omaa työtä, tehtäviä, tavoitteita, osaamista, toimintaedellytyksiä ja niiden kehittämistä on mielekkäämpää pohtia ja suunnitella, jos tietää,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>mihin laajempi kokonaisuus on menossa ja mitä tarpeita sillä on nyt ja vähän pidemmälläkin tähtäimellä.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä pohdittavaksi</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miltä osin kehityskeskustelujen edellytykset ja lähtökohdat ovat olleet riittävän hyvässä kunnossa sinun kehityskeskustelutilanteissasi? Missä on ollut puutteita? Mistä puutteet ovat johtuneet? Miten ne ovat vaikuttaneet kehityskeskustelujen käymiseen ja niiden hyödyllisyyteen? Miten kehityskeskustelujen edellytyksiä kannattaisi parantaa seuraavalla kerralla?</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-1991689042372278102012-10-08T11:15:00.000+03:002012-10-18T08:35:59.598+03:00Keskustelu on esimiehen tärkein työkalu – ei kuitenkaan pelkkä kehityskeskustelu. <div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskustelut eivät korvaa muuta johtamista eikä johtamisen puutteita voida korjata pelkästään kehityskeskusteluja käymällä. Kehityskeskustelut kattavat yleensä vain hyvin pienen osan esimiehen ja henkilöstön välisestä vuorovaikutuksesta. Itse asiassa kehityskeskusteluille on sitä paremmat edellytykset mitä paremmin päivittäisjohtamiseen kuuluvat kahdenkeskiset keskustelut ja erilaisissa kokoonpanoissa toteutettavat ryhmäpalaverit toimivat. Päivittäisjohtamisen, vuorovaikutuksen ja ryhmäpalavereiden laadun ja toimivuuden yleinen kehittäminen voikin olla paras keino saada myös kehityskeskustelut toimimaan paremmin.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Olen esittänyt sekä esimiehille että henkilöstölle kysymyksen siitä, kuinka suuri osa yhden vuoden aikana tapahtuvasta esimiehen ja henkilöstön välisestä vuorovaikutuksesta hoidetaan kehityskeskustelujen avulla ja kuinka suuri osa muulla tavoin. Vastausten perusteella kehityskeskustelut kattavat tavanomaisesti vain muutaman prosentin esimiehen ja työntekijän vuorovaikutuksesta vuoden aikana. Loput yli yhdeksänkymmentä prosenttia hoidetaan päivittäisjohtamisen ja ryhmäpalavereiden avulla. Tästä näkökulmasta väitteet siitä, että kehityskeskustelu olisi esimiehen tärkein työkalu, tuntuu vähintäänkin liioittelulta. Poikkeuksia tietysti on kumpaankin suuntaan. Esimerkiksi tilanteissa, joissa työntekijä on itsenäisessä tulosvastuullisessa johtamistehtävässä toisella paikkakunnalla, kehityskeskustelujen osuus vuorovaikutuksesta, päätöksenteosta ja sopimisesta voi olla huomattavastikin suurempi.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Niin työntekijät kuin esimiehetkin, jotka ovat turhautuneet hyödyttömiltä tuntuviin kehityskeskusteluihin, kysyvät silloin tällöin, onko kehityskeskusteluja pakko käydä. Kyllä tai ei –vastauksen sijasta olen kysynyt heiltä, onko esimiehen kanssa hyödyllistä, välttämätöntä ja jopa pakollistakin keskustella työstä, tehtävistä, tavoitteista, tuloksista, toimintasuunnitelmista, toimintaedellytyksistä, osaamisesta, toiminnasta työyhteisön jäsenenä ja kakkien näiden kehittämisestä. Kehityskeskustelujen epäilijätkin ovat lähes poikkeuksetta sitä miltä, että näistä asioista on esimiehen kanssa keskusteltava. Kehityskeskusteluissa keskustellaan ihan näistä samoista asioista. Pakko on kuitenkin erittäin huono lähtökohta kehityskeskustelun käymiselle. Kehityskeskustelun onnistuminen edellyttää, että molemmat haluavat käydä kehityskeskustelun sekä yleensä että toistensa kanssa.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskustelun tarpeellisuutta kyseenalaistetaan usein myös sanomalla, että me keskustelemme muutoinkin niin paljon, että mitään erillisiä kehityskeskusteluja ei tarvita. Aikaisemmin yritin tällaisia näkemyksiä kohdatessani väittää, että kehityskeskustelut ovat niin hyviä ja hyödyllisiä, että päivittäiset keskustelut ja palaverit eivät mitenkään voi korvata kehityskeskusteluja.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Nykyään olen sitä mieltä, että asiat voidaan hoitaa myös ilman kehityskeskusteluja, mutta silloin on tarpeen tehdä kehityskeskustelujen happotesti. Happotestillä tarkoitan sitä, että arvioidaan toteutuvat kehityskeskustelujen välittömät tavoitteet riittävän hyvin ilman kehityskeskusteluja. Jos esimies ja työntekijä ovat yhdessä sitä miltä, että ne toteutuvat ja heillä on yhteinen näkemys kehityskeskustelun välittömien tavoitteiden mukaisista asioista, kehityskeskustelun tuoma lisäarvo voi olla pienempi.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Silloin, kun samoista asioista keskustellaan paljon päivittäisissä keskusteluissa ja palavereissa, kehityskeskustelujen lähtökohtana<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>voi olla enemmänkin yhteenvedon tekeminen näistä keskusteluista. Samalla voidaan varmistaa, että päivittäisen kiireen keskellä mikään oleellinen asia ei ole jäänyt vaille riittävää keskustelua, sopimista ja seurantaa. Yhteenvedon tekeminen johtaa lähes automaattisesti myös sovittujen asioiden toteutumisen tarkasteluun ja jatkotoimenpiteiden suunnitteluun. Huomaamatta yhteenvedon tekeminen on siten muuntunut tulevaisuuteen suuntaavaksi kehityskeskusteluksi. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Päivittäisissä keskusteluissa käsitellään usein yhtä asiaa kerrallaan ja usein kiireen keskellä. Kehityskeskustelussa kaikki henkilön työhön ja kehittämiseen liittyvät asiat ovat esillä yhtenä kokonaisuutena ja keskusteluun on varattu enemmän aikaa. Tämä voi auttaa huomaamaan ja käsittelemään asioita, joita päivittäisissä keskusteluissa ei tule käsiteltyä riittävästi.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä pohdittavaksi</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miten päivittäiset keskustelut, palaverit <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ja kehityskeskustelut toimivat sinun tilanteessasi? Keskustelevatko esimies ja työntekijät riittävästi? Mistä asioista kannattaisi keskustella nykyistä enemmän tai paremmin päivittäisissä keskusteluissa ja mistä kehityskeskusteluissa? Miten esimiehen ja työntekijöiden vuorovaikutusta, päivittäisiä keskusteluja ja kehityskeskusteluja ja niiden yhteispeliä voisi parantaa?</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-66254139064948530022012-10-08T11:14:00.000+03:002012-10-18T08:50:47.927+03:00Miten luottamuksellisia kehityskeskustelut voivat olla?<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Monissa kehityskeskusteluohjeissa todetaan, että kehityskeskustelut ovat luottamuksellisia. Se, mitä luottamuksellisuudella tarkoitetaan, jää kuinkin usein määrittelemättä riittävän selkeästi. Tämän seurauksena luottamuksellisuuden tulkinnat voivat vaihdella hyvinkin paljon. Äärimmillään jotkut voivat olla jopa sitä mieltä, kaikki, mitä kehityskeskustelussa puhutaan, suunnitellaan, sovitaan ja päätetään, on luottamuksellista niin, että kumpikaan ei saa kertoa eikä puhua niistä kenellekään. Tämä on kuitenkin kehityskeskustelujen hyöyllisyyden kannalta aivan mahdotonta.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Toisaalta esimiehellä on sitä paremmat edellytykset onnistua johtamistehtävässään, mitä paremmin hän tuntee ryhmänsä jäsenet ja mitä avoimemmin he kertovat työstään ja myös itsestään esimiehelleen niin kehityskeskusteluissa kuin muutoinkin.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Avoimuuden aikaansaaminen edellyttää luottamusta ja sitä että ryhmän jäsenet kokevat, että esimies arvostaa, välittää ja haluaa auttaa. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miten avoimesti esimies voi kertoa johtamansa ryhmän jäsenistä omalle esimiehelleen? Avun, tuen, sparrauksen, coachauksen, työnohjauksen tai mentoroinnin saaminen omalta esimieheltä edellyttää mahdollisimman suurta avoimuutta.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Keskustellessaan johtamastaan ryhmästä ja sen kehittämisestä oman esimiehensä kanssa esimies voi hyvin avoimesti puhua ryhmänsä jäsenistä ja heidän kanssaan käydyissä kehityskeskusteluissa esiin tulleista asioista. Ainoat asiat, joista hän ei luottamuksellisuutta rikkomatta voi omalle esimiehelleen kertoa, ovat työntekijän kanssa luottamuksellisiksi sovitut henkilökohtaiset asiat. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Toinen luottamuksellisuuden suunta on esimiehen johtaman ryhmän muut jäsenet - työntekijän työkaverit.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Heidän suuntaansa luottamuksellisuus on jo selvästi monisäikeisempi juttu. Luottamuksellisiksi sovitut henkilökohtaiset asiat ovat tietysti tähänkin suuntaan luottamuksellisia. Muu ryhmä tarvitsee tietoa ainakin henkilön työnkuvasta, tehtävistä, tavoitteista ja osaamisesta. Sen<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>sijaan henkilön näkemykset esimerkiksi työn kuormittavuudesta, ryhmän toiminnasta, esimiehen johtamistavasta, tehtäväkentän muutostoiveista ja urakehityksestä voivat olla sellaisia, että vain henkilö itse voi halutessaan kertoa niistä työkavereilleen. Muiltakin osin asioista kertomisen ryhmän muille jäsenille voisi ainakin pääosin hoitaa henkilö itse. Tästäkin kannattaa kehityskeskustelussa sopia. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Mitä kehityskeskusteluissa esiin tulleita asioita voidaan kertoa organisaation henkilöstöosastolle? Entä organisaation toisten yksiköiden ja ryhmien esimiehille? Jos kehityskeskustelujen sanotaan olevan luottamuksellisia, vastaukset näihinkin kysymyksin pitäisi olla kaikkien tiedossa. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Ennen kehityskeskustelujen aloittamista esimiehellä olisi oltava ryhmänsä kanssa yhteinen näkemys siitä, mitä kehityskeskustelujen luottamuksellisuudella tarkoitetaan ja mitä ei. Luottamuksellisuus on hyvä määritellä kehityskeskusteluohjeissa ja yhteinen näkemys varmistaa keskustellen joko aloituspalaverissa tai muutoin koko ryhmän kanssa. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä pohdittavaksi</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miten luottamuksellisia sinun käymäsi kehityskeskustelut ovat olleet? Mitkä kehityskeskusteluissa käsiteltävät asiat ovat sinun mielestäsi luottamuksellisia? Mitä luottamuksellisuus sinulle tarkoittaa? Miten luottamuksellisuus tai sen puute vaikuttavat kehityskeskustelujen onnistumiseen? Miten luottamuksellisia kehityskeskustelujen pitäisi mielestäsi olla? Onko sinulla ja keskustelukumppaneillasi yhteinen näkemys kehityskeskustelujen luottamuksellisuudesta? Miten kehityskeskustelujen luottamuksellisuus olisi hyvä määritellä seuraavia kehityskeskusteluja varten?</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-11439737599632069152012-10-08T11:13:00.000+03:002012-10-23T16:49:35.775+03:00Tavoite-, tulos- ja kehityskeskustelut - yhdessä vai erikseen?<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskustelun voidaan ajatella koostuvan osakeskusteluista, jotka voidaan käydä yhden keskustelun puitteissa tai ne voidaan jaksottaa käytäväksi eri ajankohtina. Eri ajankohtiin jaksottamisen avulla kehityskeskustelujen rytmittäminen organisaation suunnittelu-, budjetointi- ja tulosseurantaprosessin kanssa helpottuu. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Esimerkiksi keskustelu seuraavan vuoden tehtävistä ja tavoitteista, jota kutsutaan tavoitekeskusteluksi, <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>voidaan käydä marras-joulukuussa, kun organisaation suunnittelu ja budjetointi on tehty. Näin henkilöstö voi ottaa organisaation tavoitteet ja toimintasuunnitelmat huomioon valmistautuessaan keskustelemaan omista tehtävistään ja tavoitteistaan. Tuloskeskustelu, jossa tarkastellaan henkilön suoriutumista edellisen vuoden aikana, voidaan käydä omana keskustelunaan tammi-helmikuussa, kun sekä organisaation kokonaistulokset että henkilökohtaiset tulokset ovat selvillä. Keskustelu toimintaedellytyksistä ja<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>niiden kehittämisestä sopii hyvin tavoitekeskustelun yhteyteen, joskin toimintaedellytysten kehittämistarpeet tulevat luontevasti esiin tuloskeskustelun yhteydessä . Henkilön osaamista ja sen kehittämistä käsittelevä keskustelu, jota tällaisessa jaottelussa kutsutaan kehityskeskusteluksi, voidaan käydä tavoitekeskustelun yhteydessä tai vaikkapa toteuttaa erillisenä keskusteluna<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>näiden väliaikana. Keskustelu ryhmän toiminnan ja esimiehen johtamistavan kehittämisestä sopii varsin hyvin tähän osakeskusteluun. Tällä tavoin kehityskeskustelu toteutuu kahtena tai kolmena, eri teemoihin painottuvana keskusteluna vuoden aikana.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kehityskeskustelujen käyminen <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>eri ajankohtiin sijoittuvina osakeskusteluina antaa hyvät mahdollisuudet seurannalle ja tilanteissa tapahtuvien muutosten huomioonottamiselle. Jokaisessa osakeskustelussa keskitytään sen pääteeman mukaisin asioihin, mutta ei unohdeta muitakaan teemoja. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Esimerkiksi tavoitekeskustelussa voidaan käydä tulosseurantaan ja kehittämissuunnitelmien toteutumisen seurantaan liittyvää keskustelua. Tuloskeskustelussa puolestaan tarkastellaan myös kuluvan vuoden tavoitteita ja toimintasuunnitelmia ja henkilön osaamisen kehittämiseen liittyviä suunnitelmia, arvioidaan suunnitelmien toteutuksen etenemistä ja päivitetään suunnitelmia tarpeen mukaan. Jos kehityskeskusteluosuus käydään erillisenä keskusteluna <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>tavoite- ja tuloskeskustelujen välissä, tehdään siinä myös tulosseurantaa ja päivitetään tavoitteita ja toimintasuunnitelmia.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Eri ajankohtina käytävissä osakeskusteluissa tapahtuva sovittujen asioiden, suunnitelmien, tavoitteiden saavuttamisen <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ja suoriutumisen seuranta ei poista tarvetta päivittäisjohtamisen yhteydessä tapahtuvaan jatkuvaan seurantaan ja keskusteluun näistä asioista.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Joissakin organisaatioissa tulosseurantaan sekä tavoitteiden ja toimintasuunnitelmien päivittämiseen keskityviä keskusteluja käydään kahden kuukauden välein tai jopa kerran kuukaudessa. Näitä kaikkia saatetaan nimittää kehityskeskusteluiksi, mutta tämä voi antaa väärän mielikuvan kehityskeskusteluista, sillä ulosseuranta ja tavoiteasettelu on vain osa kehityskeskustelua. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Kysymyksiä pohdittavaksi</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Calibri;">Miten kehityskeskustelun osakeskustelut toteutuvat sinun käymissäsi keskusteluissa? Miten sinun käymäsi kehityskeskustelut nivoutuvat organisaation suunnittelu- ja budjetointikäytäntöön? Ovatko ryhmän, yksikön ja organisaation tavoitteet tiedossa ennen kehityskeskusteluja? Ovatko ryhmän yksikön ja organisaation tulokset tiedossa ennen henkilökohtaisten tulosten ja suoriutumisen tarkastelua kehityskeskusteluissa? Miten yhteensovittamista voisi parantaa?</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<br /></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-91523493271858899742012-10-08T11:12:00.000+03:002012-10-27T09:31:08.006+03:00Miten toivoisit kehityskeskusteluja käsittelevän artikkelisarjan jatkuvan?<br />
Työn alla ovat artikkelit mm. seuraavista aiheista<br />
<br />
<span class="comment-body" data-li-comment-text=""><span class="text">
* Ryhmäkehityskeskustelu, kehityskeskustelu ryhmässä vai ryhmän kehityspalaveri?<br />
* Henkilökohtainen osaamisenkehittämissuunnitelma.<br />
* Käsitelläänkö palkkausta kehityskeskusteluissa?<br />
* Tilannetekijöiden huomioonottaminen kehityskeskustelujen toteutuksessa ja asioiden käsittelyssä.<br />
* Kysymysten käyttö valmistautumisen, oman näkemyksen esittämisen ja keskustelun ohjauksen apuna.<br />
* Keskustelu menneen kauden tuloksista, suoriutumisesta ja kokemuksista oppimisesta.<br />
* Keskusteu tulevan kauden tehtävistä, tavoitteista ja toimintasuunnitelmista.<br />
* Keskustelu työtilanteesta ja toimintaedellytyksistä ja niiden kehittämisestä.<br />
* Keskustelu ryhmän toimivudesta ja sen kehittämisestä.<br />
* Keskustelu esimiehen johtamistavasta ja sen kehittämisestä.<br />
* Kehityskeskustelun dokumentointi ja sovittujen asioiden kirjaaminen.<br />
* Kehityskeskustelussa sovittujen asioiden toteutumisen seuranta.<br />
<br />
Mitä muita aiheita alustuksissa kannattaisi käsitellä? Mistä muista
kehityskeskustelujen käymiseen liittyvistä asioista haluaisit saada
tietoa ja ideoita? Mihin muihin kehityskeskusteluja koskeviin
kysymyksiin haliuaisit vastauksia?</span></span>Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2203044798333365939.post-75266506879537799242012-10-07T10:03:00.001+03:002013-03-21T19:24:52.150+02:00Arvostavassa kehityskeskustelussa hyödynnetään arvostavan johtamisen käytäntöjä.<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">Arvostuksen kokemisen merkityksestä, arvostavasta johtamisesta <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>ja arvostuksen osoittamisen keinoista on keskusteltu useammassa LinkedIn –palvelussa toimivassa keskusteluryhmässä. Keskusteluissa on tuotu esiin seuraavia arvostuksen osoittamisen kannalta hyödyllisiä periaatteita ja toimintatapoja </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- vallan ja vastuun antaminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- keskustelu</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- annetaan ihmisille mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- arkipäivän luovuuden tukeminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- tasa-arvoisuus ja yhdenvertaisuus</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- läsnä oleva toisen kohtaaminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- tehtävien ja roolien selkeys</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- osallistaminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- valtuuttaminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- palkitseminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- työntekijän omien henkilökohtaisten tavoitteiden huomioiminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- erilaisuuden hyväksyminen ja hyödyntäminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- nostamalla esiin työntekijän ainutlaatuista roolia työryhmänsä jäsenenä</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- osaamisen arvostus</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- työn tärkeyden ja merkityksen osoittaminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- huomaavaisuus</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- ystävällisyys</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- tutustuminen toiseen </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- tuetaan ja autetaan onnistumaan työssä</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- halutaan toiselle hyvää </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- kiinnostus ja uteliaisuus toista ja toisen työtä ja tekemisiä kohtaan </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- kuunteleminen </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- toisen esittämien ajatusten aja ideoiden kehittely ja työstäminen eteenpäin </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- suoran ja rehellisen palautteen antaminen huonoistakin suorituksista arvostavalla tavalla </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- hyvin tehdystä työstä kiittäminen </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- avoimesti eri mieltä oleminen </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- tiedon jakaminen </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- päätösvallan antaminen työhön liittyvissä asioissa </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- asioiden käsittely rakentavasti keskustellen ja molempien näkökannat huomioiden </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- aitous on kaikkien näiden soveltamisessa onnistumisen edellytys.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- palautteen antaminen </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- työn merkityksen näkyväksi tekeminen ja merkityksellisen työ teettäminen </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- ikävienkin asioiden tekeminen ihmisarvoa kunnioittavalla ja arvostavalla tavalla </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- toiminnan tehostamiseksi ja kannattavuuden parantamiseksi tehtävien muutosten perusteleminen työntekijöille </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- avoimuus yrityksen tuotoista, kuluista ja kannattavuudesta </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- tavoitteista sopiminen niin, että jokainen tietää, mitkä ovat hänen tavoitteensa </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- toimintasuunnitelmien ja keinojen miettiminen yhdessä </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- toteutumisen seuranta ja arviointi </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- ihmisten erilaisuuden ymmärtäminen ja huomioonottaminen </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- omaa toimintaa koskevan palautteen vastaanottaminen ja toiminnan muokkaaminen sen perusteella. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- aito läsnäolo</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- sanotaan mitä tarkoitetaan ja tarkoitetaan mitä sanotaan</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- annetaan mahdollisuus tehdä kokonaisuuden kannalta merkityksellistä työtä</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- pyydetään auttamaan hankalien ongelmien ratkaisemisessa</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- kehittymis- ja etenemismahdollisuuksien järjestäminen</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">- pyydetään työntekijää valmentamaan esimiestään.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 0pt;">
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">Arvostavassa kehityskeskustelussa ja arvostavalla tavalla toteutetussa kehityskeskusteluprosessissa nämä arvostavan johtamisen hyvät käytännöt ovat keskeisellä sijalla.</span><br />
<br />
<span style="font-family: Georgia;">Kysymyksiä pohdittavaksia</span><br />
<br />
<span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">Miten ne toteutuvat sinun käymissäsi kehitytskeskusteluissa? Mitkä toteutuvat hyvin ja missä on eniten parantamisen tarvetta? </span><span style="font-family: Georgia, "Times New Roman", serif;">Miten niitä saisi nykyistä enemmään mukaan kehityskeskustelujen toteutusprosessiin ja keskustelujen käymiseen seuraavalla kerralla?</span></div>
Kari Lahtihttp://www.blogger.com/profile/14802068491865085643noreply@blogger.com0