Kehityskeskusteluille ei ole yhtä oikeaa toteutustapaa vaan ne täytyy toteuttaa tilanteeseen sopivalla tavalla. Tämän unohtaminen on lukemattomia kertoja johtanut huonoihin kokemuksiin ja kehityskeskustelujen epäonnistumisiin niin yksittäisten esimiesten tasolla kuin laajemmissa organisaatioissakin. Samankin organisaation sisällä kehityskeskustelutilanteet voivat olla eri yksiköissä ja ryhmissä ja jopa eri esimiesten kohdalla hyvinkin erilaisia. Yksittäisellä esimiehellä taas on edessään yhtä monta erilaista kehityskeskustelutilannetta kuin hänellä on henkilöitä ryhmäsään.
Kehityskeskustelujen toteutustapaan vaikuttavia tilannetekijöitä ovat ainakin
- esimiehen ja henkilön keskinäinen yhteistyösuhde, arvostus, luottamus, välittäminen ja halu auttaa keskustelukumppania
- päivittäisjohtamisen laatu ja määrä
- ryhmän yhteisten palavereiden sisältö, määrä, toteutustapa ja toimivuus
- missä määrin henkilön työ ja tehtävät pysyvä samoina ja missä määrin ne muuttuvat, uudistuvat ja kehittyvät
- kuinka paljoin henkilön työssä on uusia osaamistarpeita ja kehittymismahdollisuuksia
- henkilön valmiudet arvioida ja suunnitella omaa työtään
- miten paljon resursseja kehittämiseen on käytettävissä
- henkilön motivaatio, sitoutuminen ja myönteinen suhtautuminen työhön, organisaatioon ja kehittämiseen
- esimiehen motivaatio, sitoutuminen ja myönteinen suhtautuminen työhön, organisaatioon ja kehittämiseen
- esimiehen ja henkilön kulttuuritausta
- aikaisemmat kokemukset kehityskeskusteluista voivat olla myönteisiä tai hyvinkin kielteisiä
- esimiehen ja henkilön kehityskeskusteluosaaminen.
Käytettäessä organisaatiossa yhtenäistä, kaikille tarkoitettua kehityskeskustelumallia, oletetaan, että kaikki nämä tilannetekijät ovat suurin piirtein samassa kunnossa kaikissa kehityskeskustelutilanteissa. Kuinka todennäköistä se on? Ei kovin todennäköistä. Hyvää käytäntöä onkin, että tällaista yhtenäistä mallia käytettäessä tuodaan selvästi esiin, että sitä saa muokata ja soveltaa tilanteiden vaatimusten mukaan. Olen joissakin tapauksissa ehdottanut, että ohjeissa jopa sanottaisiin, että mallia ei saa käyttää sellaisenaan ellei esimies yhdessä ryhmänsä kanssa ole käynyt sitä huolella läpi ja todennut yksimielisesti, että se sopii meidän tilanteeseemme erinomaisesti sellaisenaan.
Organisaatioiden yhteisten kehityskeskustelumallien avulla pyritään varmistamaan, että kaikkia kohdellaan myös kehityskeskustelujen näkökulmasta tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti. Muodon määrittelyn sijasta kehityskeskustelukäytäntöjen riittävä yhtenäisyys voidaan varmistaa kehityskeskustelujen yhteisten tavoitteiden avulla. Yhteisen mallin tarkoituksena on myös vähentää päällekkäistä ja turhaa työtä, sillä sen ansiosta esimiesten ei tarvitse keksiä pyörää uudestaan. Sudenkuoppa syntyy ja syvenee, kun mallia käytetään tilannetekijöistä riippumatta sellaisenaan. Tähän houkuttelevat sekä työpaineista johtuva ajanpuute että halu välttää vastuu, joka kehityskeskustelumallin soveltamisesta omaan tilanteeseen syntyy.
Kysymyksiä osanottajille
Missä kunnossa edellä mainitut tilannetekijät ovat olleet sinun kehityskeskusteluissasi? Miten ne ovat vaikuttaneet kehityskeskustelujesi onnistumiseen? Miten ne on otettu huomioon käymissäsi kehityskeskusteluissa? Mitä muita tilannetekijöitä on otettava kehityskeskustelujen käymisessä huomioon? Mitkä tilannetekijät ovat tärkeitä seuraavia kehityskeskustelujasi ajatellen? Miten voit ottaa ne huomioon seuraavien kehityskeskustelujen toteutuksessa?
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti